Lezione 5 di 10 – Fiducia

Dalla leadership alla relazione influenzante

Con il corso di Logosme conoscerai le tecniche, gli approcci e i modi di pensare che miglioreranno la tua efficacia.

Podcast

Trascrizione del podcast

Eliana: Benvenuta e benvenuto al quinto podcast del “DALLA LEADERHIP ALLA RELAZIONE INFLUENZANTE” di Logosme, io sono Eliana Pellegrini e con me Marta Trevisan. Ciao Marta e benvenuta anche a te.

Fin qui abbiamo parlato di potere, ispirare, gestire l’errore… tutti questi temi sono legati in qualche modo al concetto di fiducia.

Fiducia in sé e fiducia negli altri. E non è un caso: la letteratura degli ultimi anni che si occupa di organizzazione, business e, in definitiva di leadership, affronta spesso la dicotomia controllo-fiducia.

D’altronde, non è più pensabile per un manager tenere tutto sotto controllo, almeno nella vecchia accezione del termine. Quella che rimanda ad un modello di leadership “comando-controllo”, semplicemente perché quel tipo di controllo non è più possibile!

Di certo le tecnologie danno alle aziende e ai manager sempre più possibilità di avere dati, di analizzarli e quindi, in ultimo, di controllare…ma dall’altro la stessa evoluzione tecnologia consente, ad esempio, ai clienti di parlare liberamente di quel determinato prodotto sui social, di elogiare o dispregiare pubblicamente un marchio e, ai dipendenti, di lavorare in remoto, distanti dai propri pari e dai propri leader.
Un’organizzazione potrebbe scegliere, ad esempio, di impedire (con uno stile “genitoriale” di tipo autoritario) ai propri dipendenti di utilizzare i social durante l’orario di lavoro e non prevedere la possibilità dello smart-working. Ma, al di là del fatto che non sempre queste scelte sono praticabili, quali conseguenze avrebbe una decisione del genere sul benessere degli individui e, a cascata, sulla loro produttività?

Per i manager si pone, allora, in modo sempre più deciso il tema del giusto equilibrio fra controllo e fiducia, necessari per una delega efficace, per una gestione delle persone orientata al lavoro per obiettivi e non esclusivamente all’adempimento di compiti.
Secondo Castelfranchi, uno dei più importanti ricercatori nell’ambito della psicologia cognitiva italiana e internazionale, la fiducia è un’emozione, anzi delle più importanti nella modulare e organizzare le relazioni sociali umane.
Ha una natura complessa, molto sfaccettata: un primo aspetto è rappresentato dalla predisposizione nei confronti degli altri;
un secondo elemento è la decisione di affidarsi all’altro;
un terzo è la componente di incertezza e accettazione del rischio.

Dare fiducia a qualcuno è un attestato di stima: in quanto tale, c’è la possibilità che questa azione generi nell’altro una maggiore volontà di portare a termine quello che è lo scopo condiviso; e addirittura potrebbe far nascere in lui la volontà di accrescere le proprie competenze pur di riuscirvi. Essendo una motivazione forte, può addirittura assumere le caratteristiche di una profezia auto-avverante.

Interessante, ha diversi link con la definizione di fiducia di Echeverria, il padre del coaching ontologico/trasformazionale. La fiducia è il fondamento su cui si basano tutte le relazioni nelle quali non è agita la forza coercitiva (che sia fisica o psicologica) e, la relazione lavorativa, perché sia prosperosa e duratura nel tempo, è una di queste. Una relazione di fiducia non esiste, tuttavia, soltanto nei rapporti di tipo simmetrico, nel quale i ruoli agiti esercitano la medesima quantità di potere; la fiducia è presente e necessaria anche fra ruoli reciproci asimmetrici, nei quali l’autorità di un ruolo (quindi il maggior potere) viene riconosciuta dall’altro proprio grazie all’attribuzione di fiducia al primo; e questa fiducia può essere comunque sempre revocata nel caso in cui, per esempio, i patti non vengano rispettati.

In particolare, la fiducia è una sensazione che si basa su tre tipi diversi di giudizio: la sincerità (cioè, giudico l’altro o la situazione come autentica) la competenza (ritengo che l’altro abbia le capacità e l’autorevolezza necessaria per svolgere quel determinato lavoro o per emettere una determinata dichiarazione) e l’affidabilità (cioè il rispetto degli impegni presi).

Quindi, posso avere fiducia nell’altro perché il mio giudizio su di lui è positivo su tutti e tre gli elementi; ma posso decidere di dare fiducia a una persona anche soltanto sulla base di un elemento solo. Ad esempio so che il mio amico è una persona sincera e affidabile, ma non posso fidarmi di lui per sostituire il rubinetto del lavandino, perché non è competente in quel tipo di lavoro.
Ritorniamo, perciò, ad un ambito aziendale.

Come può lavorare un leader sull’equilibrio fra fiducia e controllo?
Dunque, diamo per scontato che le persone che lavorano in azienda con questo leader siano sincere e competenti da un punto di vista professionale, la componente di fiducia su cui il manager deve lavorare è perciò l’affidabilità; ovvero fondare una credenza funzionale che gli consenta di essere confidente nel fatto che gli altri porteranno avanti responsabilmente le azioni necessarie per raggiungere l’obiettivo concordato. Perciò, la costruzione del giusto equilibrio fra fiducia e controllo avviene seguendo due percorsi: uno di tipo organizzativo (la selezione e la formazione che consentono di avere a bordo persone competenti e autentiche) e l’altro di tipo individuale (il lavoro sulle proprie credenze relative alla fiducia e alla sfiducia negli altri che possono rivelarsi limitanti nell’agire il ruolo di leader).
Il concetto di fiducia in azienda è affrontato anche da Charlen Li nel libro “Open leadership – dirigere con successo nell’era dei social network” e ciò che hai detto finora mi rimanda ai “recinti di sabbia”.
In quel libro si parla di come le tecnologie digitali influenzano la leadership in azienda, sia per quanto riguarda la relazione con i clienti, sia per quanto attiene ai rapporti con i collaboratori, i pari e i superiori. Nel passato (ormai sembra quasi preistoria) i manager potevano restare trincerati nei loro uffici, mantenendo riservate tutte le informazioni che non volevano venissero divulgate, controllando in maniera quotidiana il lavoro dei collaboratori perché abitavano una scrivania a pochi metri dalla loro, “annusandone” l’umore e tastando il loro impegno. Oggi invece le informazioni sono velocissime nel divulgarsi, trasformandosi spesso anche in fake news e non sempre è possibile sentire il mood dei nostri colleghi e dei nostri collaboratori perché potrebbero essere a migliaia di km da noi.
Il fatto è che non sia possibile ostinarsi ad agire la propria leadership seguendo i paradigmi passati. La perdita di controllo è inevitabile. Perché in realtà il controllo già è stato perso!
C’è un passo interessante in cui ci si chiede “Come si può gestire la sensazione di aver perso il polso della situazione quando ci si trova faccia a faccia con l’apertura?” e, afferma, “C’è bisogno di un piano d’azione per poter esercitare un controllo effettivo sull’apertura. È necessario che l’apertura sia strutturata, che venga spiegata e che ci sia un’assunzione di responsabilità”. In altre parole, avere fiducia non è necessariamente sinonimo di ingenuità; è possibile essere aperti (cioè avere fiducia), circoscrivendo il perimetro nel quale posso dare fiducia (proprio perché la fiducia non è un concetto unitario, ma fondato su più elementi).

La leadership aperta richiede di creare una struttura, dei processi e una disciplina relativi all’apertura, perché tutti sappiano cosa aspettarsi e come comportarsi nel nuovo ambiente aperto.
Per agire una leadership aperta, è necessario stilare il patto del recinto di sabbia. hai presente i recinti di sabbia che si trovano nei parchi giochi per bambini? La metafora è potente: sulla sabbia è possibile fare diversi tipi di attività e di giochi, sono regolati da poche regole ma molto chiare e il recinto è molto ben definito.
Ci sono due step da seguire per favorire la leadership aperta:

Step 1: Tracciare i confini del recinto: quanto deve essere grande e quali attività possono e non possono svolgersi all’interno. Ogni azienda avrà un recinto di dimensioni diverse, a seconda di quanto vuole essere aperta. Team diversi all’interno della stessa divisione possono avere recinti più o meno estesi
Step 2: sostanziare le policy aziendali con dei patti. Le policy sono politiche di comportamento dettate dall’alto, spesso con parole altisonanti e non sempre agite concretamente. Il patto richiama di più ad un rapporto negoziale, a qualcosa che è stato concordato fra le parti, attiva l’assunzione di responsabilità.
Quando un leader rinuncia al controllo, ha bisogno di aumentare la propria fiducia nel fatto che gli altri manterranno le promesse e, chiarire con dei patti quali sono le regole del gioco, rende le persone accountable.
In conclusione, quindi, ciò di cui le organizzazioni hanno bisogno è lavorare sullo sviluppo di leader che siano fiduciosi in sé nel perdere il controllo e sostenerli nel creare patti con collaboratori e stakeholder, in modo da creare relazioni di fiducia.

Grazie per averci ascoltato! Se vuoi approfondire, scrivici le tue domande, saremo felici di risponderti. Nel prossimo podcast parleremo di intelligenza emotiva: serve davvero tutta questa empatia per essere dei leader influenzanti?
Arrivederci al prossimo podcast da Marta Trevisan ed Eliana Pellegrini.

Seguiteci sui social e visitate il sito www.logosme.it.

Alla prossima puntata.

PARTE 1

Eliana: Benvenuta e benvenuto al quinto podcast del “DALLA LEADERHIP ALLA RELAZIONE INFLUENZANTE” di Logosme, io sono Eliana Pellegrini e con me Marta Trevisan. Ciao Marta e benvenuta anche a te.

Fin qui abbiamo parlato di potere, ispirare, gestire l’errore… tutti questi temi sono legati in qualche modo al concetto di fiducia.

Fiducia in sé e fiducia negli altri. E non è un caso: la letteratura degli ultimi anni che si occupa di organizzazione, business e, in definitiva di leadership, affronta spesso la dicotomia controllo-fiducia.

D’altronde, non è più pensabile per un manager tenere tutto sotto controllo, almeno nella vecchia accezione del termine. Quella che rimanda ad un modello di leadership “comando-controllo”, semplicemente perché quel tipo di controllo non è più possibile!

Di certo le tecnologie danno alle aziende e ai manager sempre più possibilità di avere dati, di analizzarli e quindi, in ultimo, di controllare…ma dall’altro la stessa evoluzione tecnologia consente, ad esempio, ai clienti di parlare liberamente di quel determinato prodotto sui social, di elogiare o dispregiare pubblicamente un marchio e, ai dipendenti, di lavorare in remoto, distanti dai propri pari e dai propri leader.
Un’organizzazione potrebbe scegliere, ad esempio, di impedire (con uno stile “genitoriale” di tipo autoritario) ai propri dipendenti di utilizzare i social durante l’orario di lavoro e non prevedere la possibilità dello smart-working. Ma, al di là del fatto che non sempre queste scelte sono praticabili, quali conseguenze avrebbe una decisione del genere sul benessere degli individui e, a cascata, sulla loro produttività?

Per i manager si pone, allora, in modo sempre più deciso il tema del giusto equilibrio fra controllo e fiducia, necessari per una delega efficace, per una gestione delle persone orientata al lavoro per obiettivi e non esclusivamente all’adempimento di compiti.
Secondo Castelfranchi, uno dei più importanti ricercatori nell’ambito della psicologia cognitiva italiana e internazionale, la fiducia è un’emozione, anzi delle più importanti nella modulare e organizzare le relazioni sociali umane.
Ha una natura complessa, molto sfaccettata: un primo aspetto è rappresentato dalla predisposizione nei confronti degli altri;
un secondo elemento è la decisione di affidarsi all’altro;
un terzo è la componente di incertezza e accettazione del rischio.

Dare fiducia a qualcuno è un attestato di stima: in quanto tale, c’è la possibilità che questa azione generi nell’altro una maggiore volontà di portare a termine quello che è lo scopo condiviso; e addirittura potrebbe far nascere in lui la volontà di accrescere le proprie competenze pur di riuscirvi. Essendo una motivazione forte, può addirittura assumere le caratteristiche di una profezia auto-avverante.

PARTE 2

Interessante, ha diversi link con la definizione di fiducia di Echeverria, il padre del coaching ontologico/trasformazionale. La fiducia è il fondamento su cui si basano tutte le relazioni nelle quali non è agita la forza coercitiva (che sia fisica o psicologica) e, la relazione lavorativa, perché sia prosperosa e duratura nel tempo, è una di queste. Una relazione di fiducia non esiste, tuttavia, soltanto nei rapporti di tipo simmetrico, nel quale i ruoli agiti esercitano la medesima quantità di potere; la fiducia è presente e necessaria anche fra ruoli reciproci asimmetrici, nei quali l’autorità di un ruolo (quindi il maggior potere) viene riconosciuta dall’altro proprio grazie all’attribuzione di fiducia al primo; e questa fiducia può essere comunque sempre revocata nel caso in cui, per esempio, i patti non vengano rispettati.

In particolare, la fiducia è una sensazione che si basa su tre tipi diversi di giudizio: la sincerità (cioè, giudico l’altro o la situazione come autentica) la competenza (ritengo che l’altro abbia le capacità e l’autorevolezza necessaria per svolgere quel determinato lavoro o per emettere una determinata dichiarazione) e l’affidabilità (cioè il rispetto degli impegni presi).

Quindi, posso avere fiducia nell’altro perché il mio giudizio su di lui è positivo su tutti e tre gli elementi; ma posso decidere di dare fiducia a una persona anche soltanto sulla base di un elemento solo. Ad esempio so che il mio amico è una persona sincera e affidabile, ma non posso fidarmi di lui per sostituire il rubinetto del lavandino, perché non è competente in quel tipo di lavoro.
Ritorniamo, perciò, ad un ambito aziendale.

Come può lavorare un leader sull’equilibrio fra fiducia e controllo?
Dunque, diamo per scontato che le persone che lavorano in azienda con questo leader siano sincere e competenti da un punto di vista professionale, la componente di fiducia su cui il manager deve lavorare è perciò l’affidabilità; ovvero fondare una credenza funzionale che gli consenta di essere confidente nel fatto che gli altri porteranno avanti responsabilmente le azioni necessarie per raggiungere l’obiettivo concordato. Perciò, la costruzione del giusto equilibrio fra fiducia e controllo avviene seguendo due percorsi: uno di tipo organizzativo (la selezione e la formazione che consentono di avere a bordo persone competenti e autentiche) e l’altro di tipo individuale (il lavoro sulle proprie credenze relative alla fiducia e alla sfiducia negli altri che possono rivelarsi limitanti nell’agire il ruolo di leader).
Il concetto di fiducia in azienda è affrontato anche da Charlen Li nel libro “Open leadership – dirigere con successo nell’era dei social network” e ciò che hai detto finora mi rimanda ai “recinti di sabbia”.
In quel libro si parla di come le tecnologie digitali influenzano la leadership in azienda, sia per quanto riguarda la relazione con i clienti, sia per quanto attiene ai rapporti con i collaboratori, i pari e i superiori. Nel passato (ormai sembra quasi preistoria) i manager potevano restare trincerati nei loro uffici, mantenendo riservate tutte le informazioni che non volevano venissero divulgate, controllando in maniera quotidiana il lavoro dei collaboratori perché abitavano una scrivania a pochi metri dalla loro, “annusandone” l’umore e tastando il loro impegno. Oggi invece le informazioni sono velocissime nel divulgarsi, trasformandosi spesso anche in fake news e non sempre è possibile sentire il mood dei nostri colleghi e dei nostri collaboratori perché potrebbero essere a migliaia di km da noi.
Il fatto è che non sia possibile ostinarsi ad agire la propria leadership seguendo i paradigmi passati. La perdita di controllo è inevitabile. Perché in realtà il controllo già è stato perso!
C’è un passo interessante in cui ci si chiede “Come si può gestire la sensazione di aver perso il polso della situazione quando ci si trova faccia a faccia con l’apertura?” e, afferma, “C’è bisogno di un piano d’azione per poter esercitare un controllo effettivo sull’apertura. È necessario che l’apertura sia strutturata, che venga spiegata e che ci sia un’assunzione di responsabilità”. In altre parole, avere fiducia non è necessariamente sinonimo di ingenuità; è possibile essere aperti (cioè avere fiducia), circoscrivendo il perimetro nel quale posso dare fiducia (proprio perché la fiducia non è un concetto unitario, ma fondato su più elementi).

PARTE 3

La leadership aperta richiede di creare una struttura, dei processi e una disciplina relativi all’apertura, perché tutti sappiano cosa aspettarsi e come comportarsi nel nuovo ambiente aperto.
Per agire una leadership aperta, è necessario stilare il patto del recinto di sabbia. hai presente i recinti di sabbia che si trovano nei parchi giochi per bambini? La metafora è potente: sulla sabbia è possibile fare diversi tipi di attività e di giochi, sono regolati da poche regole ma molto chiare e il recinto è molto ben definito.
Ci sono due step da seguire per favorire la leadership aperta:

Step 1: Tracciare i confini del recinto: quanto deve essere grande e quali attività possono e non possono svolgersi all’interno. Ogni azienda avrà un recinto di dimensioni diverse, a seconda di quanto vuole essere aperta. Team diversi all’interno della stessa divisione possono avere recinti più o meno estesi
Step 2: sostanziare le policy aziendali con dei patti. Le policy sono politiche di comportamento dettate dall’alto, spesso con parole altisonanti e non sempre agite concretamente. Il patto richiama di più ad un rapporto negoziale, a qualcosa che è stato concordato fra le parti, attiva l’assunzione di responsabilità.
Quando un leader rinuncia al controllo, ha bisogno di aumentare la propria fiducia nel fatto che gli altri manterranno le promesse e, chiarire con dei patti quali sono le regole del gioco, rende le persone accountable.
In conclusione, quindi, ciò di cui le organizzazioni hanno bisogno è lavorare sullo sviluppo di leader che siano fiduciosi in sé nel perdere il controllo e sostenerli nel creare patti con collaboratori e stakeholder, in modo da creare relazioni di fiducia.

Grazie per averci ascoltato! Se vuoi approfondire, scrivici le tue domande, saremo felici di risponderti. Nel prossimo podcast parleremo di intelligenza emotiva: serve davvero tutta questa empatia per essere dei leader influenzanti?
Arrivederci al prossimo podcast da Marta Trevisan ed Eliana Pellegrini.

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Alla prossima puntata.

Chi siamo

Dott.ssa Eliana Pellegrini Dott.ssa Marta Trevisan Logosme Relead

La Dott.ssa Eliana Pellegrini è psicologa iscritta all’albo degli psicologi dell’Emilia Romagna, psicoterapeuta ad orientamento cognitivo-comportamentale, formatrice e senior HR consultant.

La Dott.ssa Marta Trevisan è psicologa del Lavoro (Albo degli Psicologi dell’Emilia Romagna) e coach associata ad ICF (International Coach Federation).

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